Le cadre VIMSAR pour analyser votre "wicked problem"
Rittel & Webber nous ont appris CE QU'EST un wicked problem (voir l'article sur ce sujet).
Jurgen Appelo propose une grille complémentaire, sous l'acronyme VIMSAR, pour évaluer À QUEL POINT un problème est vicieux — sur 6 dimensions d'incertitude.
V — VOLATILITÉ · Le problème se déplace-t-il dans le temps ?
Mesure à quel point l'environnement du problème fluctue. Un problème statique est prévisible. Un problème chaotique évolue de façon imprévisible, parfois en cours d'intervention.
→ Face à haute volatilité : plans flexibles, revues fréquentes, pas de roadmap figée à 18 mois.
I — INTRICATION · La complexité est-elle interne ou perçue ?
Mesure la complexité interne du problème. Mais attention : la complexité perçue dépend aussi de l'expertise de l'observateur. Un même problème est simple pour l'expert, opaque pour le novice.
→ Face à haute intrication : cartographier le système avant d'agir. Ne pas décider seul.
M — Modularité · Peut-on toucher une partie sans impacter le reste ?
Mesure à quel point les composants peuvent être isolés sans perturber l'ensemble. Un système très intégré : chaque changement local se propage partout.
→ Face à faible modularité : expérimenter à très petite échelle. Cartographier les dépendances avant toute intervention.
S — SCALABILITÉ · Le problème grandit-il de façon linéaire avec la taille ?
Ce qui fonctionne à 10 peut produire l'inverse à 500. Croissance sous-linéaire : bureaucratie, inefficacité. Croissance sur-linéaire : réseaux, effet de masse.
→ Face à haute scalabilité : ne pas calquer les solutions d'un niveau de taille à un autre. Repenser, pas juste étendre.
A — AMBIGUÏTÉ · Les frontières du problème sont-elles claires ?
Mesure à quel point les frontières, rôles et objectifs sont définis ou contestés. Dans les systèmes humains, l'ambiguïté est la règle plutôt que l'exception.
→ Face à haute ambiguïté : nommer explicitement les zones floues. Faciliter le dialogue avant de décider.
R — RÉFLEXIVITÉ · Le problème change-t-il parce qu'on l'observe ?
Les systèmes humains sont profondément réflexifs : être observé change ce qu'on fait. Mesurer la performance change la performance.
→ Face à haute réflexivité : méfiance envers les métriques trop directes. Intégrer la subjectivité dans l'analyse.
